A. Pengertian Sruktur dan Desain Organisasi
Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur dan pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut desain organisasi. Pembentukan struktur organisasi dihadapka pada dua hal, yaitu diferensiasi atau pembagian tugas diantara anggota organisasi, dan integrasi atau koordinasi dalam pembagian tugas tersebut. Struktur organisasi membahas bagaimana cara organisasi membagi tugas diantara anggota organisasi dan menghasilkan koordinasi diantara tugas-tugas tersebut. Ada lima keputusan desain yang diperlukan untuk menciptakan struktur organisasi yaitu:
1. Pembagian tugas (division of labor)
Berkaitan dengan proses membagi tugas ke dalam suatu unit-unit tugas yang secara berturut-turut lebih kecil. Manfaat mengorganisasikan tugas adalah kelompok orang yang bekerja sama dalam suatu pembagian kerja mampu menghasilkan lebih dari yang mereka hasilkan sendiri. Hal penting dalam pembagian kerja adalah sejauh mana tugas-tugas harusnya dispesialisasikan. Keputusan tingkat spesialisasi yang tepat adalah keputusan desain yang penting karena akan bedampak pada efektivitas organisasi. Spesialisasi tugas yang tinggi menimbulkan rasa bosan, namun dapat meningkatkan produktivitas, karena:
a) Melakukan tugas berulang dapat meningkatkan keahlian
b) Mengurangi kebutuhan pelatihan
c) Mengurangi waktu terbuang karena alih tugas
d) Dapat dikembangkan alat otomatis khusus untuk menyelesaikan satu tugas
e) Pengendalian kualitas lebih baik
2. Departementasi
Merupakan proses mengkombinasikan tugas ke dalam kelompok-kelompok atau departemen-departemen. Derajat kesamaan dari tugas yang ada dalam satu departemen adalah hal pokok. Tugas dapat dikelompokan (dasar-dasar departementasi) dalam beberapa kriteria yaitu:
a) Departementasi fungsional
Merupakan metode yang paling efektif. Tugas yang sejenis dan saling terkait dapat dikelompokkan dalam departemen yang sama. Kelebihannya adalah meningkatkan keahlian, memungkinkan penggunaan sumber-sumber secara maksimal, mendorong penggunaan keahlian dan peralatan tertentu, komunikasi dan prestasi meningkat. Kelemahannya adalah mengurangi komunikasi dan kerja sama antardepartemen sehingga menimbulkan perspektif sempit.
b) Departementasi atas dasar produk
Terdiri dari kombinasi ke dalam suatu tugas departemen yang meliputi memproduksi produk-produk sejenis. Biasanya terjadi pada perusahaan besar yang sulit untuk mengkoordinasikan beraneka ragam departemen fungsional. Misalnya PT Astra Internasional. Keunggulannya adalah menciptakan koordinasi dan pemusatan usaha memproduksi secara efektif, berorientasi pada konsumen, dan pekerja lebih kohesif. Kelemahannya keahlian dan sumber-sumber tidak dimanfaatkan secara optimal.
c) Departementasi atas dasar wilayah
Organisasi menggunakan geografis sebagai dasar departementasi, jika organisasi tersebar di area geografis yang luas untuk unit yang sama. Keunggulannya adalah mengurangi permasalahan yang diakibatkan oleh jarak, seperti kesulitan komunikasi, pengamatan dan keputusan yang mendesak.
d) Departementasi atas dasar pelanggan
Mengelompokan tugas dengan mengorganisasikannya sesuai dengan pelanggan yang dilayani. Terutama jika pelanggan memiliki kategori dan kebutuhan dari masing-masing kelompok yang berbeda secara signifikan.
3. Rentang kendali
Berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan dengan efektif oleh seorang atasan. Organisasi dengan rentang kendali luas memiliki sedikit tingkat hirarki, banyak orang berada dibawah satu penyelia, sehingga terbentuk struktur organisasi datar (flate). Sedang pada rentang kendali sempit, manajer hanya membawahi beberapa bawahan, terbentuk struktur organisasi yang tinggi. Hal tersebut dapat menghalangi komunikasi antar pribadi yang lebih luas dalam organisasi. Besarnya rentang kendali yang efektif dipengaruhi oleh beberapa faktor:
a) Sifat tugas: jika rutin dan sederhana maka rentang kendali luas, dan jika kompleks dan sering berubah maka rentang kendali sempit
b) Kemampuan bawahan: rentang kendali luas jika bawahan memiliki tingkat kemampuan dan profesionalitas tinggi, dan rentang kendali sempit jika ketrampilan bawahan rendah
c) Kontak dan koordinasi: jika tugas memerlukan kontak dan koordinasi tinggi antara bawahan dan atasan, maka rentang kendali sempit.
4. Delegasi wewenang
Berkaitan dengan sejauh mana wewenang pengambilan keputusan tersebar dalam hirarki organisasi, jika tersebar secara luas maka disebut desentralisasi, sedangkan jika hanya ada di tingkat atas maka disebut sentralisasi. Organisasi yang relatif kecil dan karyawan tidak banyak, serta tugas tidak begitu kompleks biasanya menerapka sentralisasi.
5. Mekanisme koordinasi
Organisasi harus mengintegrasikan berbagai aktivitas dan orang dalam organisasi. Ada tiga metode yang dapat digunakan untuk melakukan koordinasi:
a) standardisasi proses kerja: tugas rutin dikoordinasikan dengan prosedur standar operasi
b) standardisasi hasil: produk harus diproduksi sesuai spesifikasi
c) standardisasi keahlian: tingkat keahlian tinggi melalui pelatihan
B. Teori Desain Organisasi
Menurut Burns dan Stalker ada dua jenis struktur organisasi yang sangat kontras yaitu desain organisasi mekanistik dan desain organisasi mekanik. Lingkungan eksternal berkaitan dengan struktur organisasi. Ketika lingkungan eksternal stabil, internal organisasi dikelola dengan peraturan, prosedur dan hirarki wewenang yang jelas. Semua keputusan manajerial dibuat pada tingkat puncak, dan sentralisasi weenang yang kuat, atau struktur organisasi mekanistik. Namun jika organisasi menghadapi perubahan lingkungan yang cepat, memiliki struktur organisasi yang berbeda, organisasi bersifat adaptif dan spontan. Aturan umumnya tidak tertulis, hirarki wewenang tidak jelas, dan wewenang pengambilan keputusan tersebar luas, maka disebut struktur organisasi organik. Perbedaan keduanya dapat dilihat pada tabel 9.1.
Tabel 9.1
Struktur Organisasi Mekanistik dan Organik
Mekanistik
|
Organik
|
1. Tugas dibagi dalam spesialisasi tinggi
2. Tugas diterapkan secara jelas dan kaku
3. Hirarki wewenang dan pengendalian dilakukan secara kaku dengan banyak aturan
4. Pengendalian tugas sentralistis, tugas diarahkan dari puncak organisasi
5. Komunikasi bersifat vertikal melalui hirarki formal
|
1. Spesialisasi tugas tidak begitu tinggi, pekerja melakukan beragam tugas untuk menyelesaikan tugas kelompok
2. Tugas tidak dirinci secara ketat, karyawan dapat menyesuaikan dan merumuskan kembali tugas nya melalui interaksi sesama karyawan
3. Hirarki wewenang dan pengendalian dilakukan secara informal dan sedikit aturan
4. Pengendalian tugas berada pada tiap bagian dalam organisasi
5. Komunikasi bersifat horisontal, karyawan dapat berkomunikasi dengan siapa saja yang diperlukan dalam organisasi
|
1. Struktur Organisasi Birokratik
Struktur organisasi birokratik merupakan contoh dari struktur organisasi yang sangat mekanistik. Secara singkat birokrasi adalah sekumpulan atau serangkaian pengorganisasian kantor atau organisasi dengan cermat, dengan melaksanakan fungsi spesialisasi sesuai dengan kejelasan peran dan prosedur. Konsep Weber tentang birokrasi idealnya ditujukan untuk struktur organisasi yang besar. Atribut birokrasi adalah rasionalitas dan efisiensi. Struktur birokrasi memilki karakteristik sebagai berikut:
a) Pembagian kerja atas dasar spesialisasi fungsional
b) Penentuan hirarki wewenang dengan baik
c) Sistem aturan mengatur hak dan kewajiban pekerja
d) Hubungan bersifat impersonal
e) Promosi dan seleksi didasarkan pada keahlian yang kompeten
f) Komunikasi dan catatan tertulis
Walaupun struktur birokrasi merupakan struktur organisasi yang ideal, namun bukan berarti tidak memiliki kelemahan. Tabel 9.2 berikut menggambarkan identifikasi kelebihan dan kekurangan struktur organisasi birokrasi.
Tabel 9.2
Kebaikan dan Kelemahan Struktur Organisasi Birokrasi
Kebaikan
|
Kelemahan
|
1. Efisiensi secara teknik
2. Mengurangi popularitas
3. Prestasi dapat diperkiraan
4. Keamanan kerja
5. Kompeten secara teknis
6. Meminimalkan kebutuhan akan pengarahan
7. Menghindari tindakan menuruti kata hati
|
1. Perilaku kaku
2. Kepribadian birokratis
3. Menentang perubahan
4. Prinsip perlahan-lahan
|
2. Struktur Organisasi Sistem Empat
Dikemukakan Rennis Likert, kepemimpinan organisasi mengembangkan sistem manajemen yang berbeda yang dapat digambarkan berada di sepanjang suatu kontinum (eksploitatif/ otoritatif pada satu ujung, menuju partisipatif/ orientasi kelompok pada ujung yang lain. Likert menganalisis empat karakteristik operasi organisasi:
a) Gaya pertama, eksploitatif/otoritatif: bercirikan ancaman hukuman, sikap bermusuhan, komunikasi ke bawah, dan ketidakpercayaan, semua keputusan dan penetapan tujuan ditetapkan oleh manajer puncak
b) Gaya kedua, benovelen/otoritatif: agak kurang mengancam/bermusuhan, manajemen lebih baik hati tapi semua keputusan dan penetapan tujuan ada di bawah kendali manajer puncak
c) Gaya ketiga, konsultatif: melibatkan koordinasi dengan bawahan, gagasan dan kepentingan karyawan dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan dan penetapan tujuan dengan pembatasan
d) Gaya keempat, sistem partisipasi/orientasi kelompok: merupakan kondisi ideal, meliputi saluran komunikasi terbuka, tanggung jawab dan inisiatif yang luas sebagai bagian dari individual, kelompok, proses pengambilan keputusan pada semua tingkatan melalui kelompok, wewenang desentralisasi, partisipasi luas dalam proses penetapan tujuan, dan proses manajemen yang menunjukan tingkat kepercayaan yang tinggi pada bawahan.
Menurut Likert sistem empat adalah ideal walaupun pada karakteristik manajemen tertentu bersifat terbatas, misalnya tidak menganjurkan rentang kendali atau departementasi. Likert mengidentifikasi ada tiga prinsip yang harus diikuti dalam desain organisasi:
a) Prinsip dari hubungan suportif: Prinsip teori Likert menunjukkan hubungan antara atasan dan bawahan sangat penting terhadap struktur dan fungsi organisasi. Prinsip koordinasi yang ideal adalah saling menyesuaikan, karena memberikan keleluasaan pribadi.
b) Supervisi dan pengambilan keputusan kelompok: Proses pengambilan keputusan kelompok lebih unggul dari pengendalian organisasi secara tradisional yang bersifat hierarki. Walaupun atasan masih bertanggung jawab terhadap semua keputusan yang diambil oleh kelompok, atas pelaksanaan dan hasilnya.
c) Aspirasi prestasi yang lebih tinggi: baik manajemen atau pekerja harus memiliki keinginan akan prestasi kerja yang tinggi. Hal tersebut dapat dicapai melalui mekanisme pekerja dapat membantu menetapkan tujuan yang tinggi dan sekaligus dapat memuaskan kebutuhannya. Desain organisasi tersebut sesuai dengan kepentingan dan tujuan organisasi dari berbagai sudut pandang seperti pekerja, pemilik perusahaan, pemegang saham, pelanggan dan pemasok.
C. Siklus Kehidupan Organisasi
Variabel penting yang mempengaruhi desain organisasi adalah umur atau kematangan organisasi. Struktur organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem administrasi mengikuti pola perkembangan dan perkembangan dan perubahan yang diperkirakan sejalan dengan kemajuan organisasi. Ada empat tahapan utama untuk menjelaskan siklus kehidupan organisasi:
1. Tahap 1: enterpreneur
Saat organisasi pertama dibentuk, penekanannya adalah pada bagaimana menciptakan produk yang dapat diterima oleh pasar. Organisasi masih kecil sehingga pengelolalaan dilakukan oleh seseorang dengan struktur organisasi organik. Semua tenaga tercurah untuk aktivitas teknik produksi dan pemasaran produk. Organisasi butuh kepemimpinan dinamis untuk naik pada tahap berikutnya.
2. Tahap 2: kolektivitas
Jika krisis kepemimpinan teratasi, dan jika organisasi menerima pengarahan dan pengendalian manajerial, sturktur organisasi formal mulai muncul. Departemen dibentuk atas pembagian kerja bersama-sama dengan hirarki wewenang. Strukturnya masih organik di mana anggota berinteraksi dengan bebas. Untuk naik pada tahap ke tiga organisasi butuh pendelegasian wewenang dan tangung jawab. Krisis otonomi bisa terjadi jika manajer puncak berhasil karena kepemimpinannya kuat dan visinya tidak mau melepaskan tanggung jawabnya. Sehingga organisasi ada pada struktur mekanistik dengan koordinasi dan pengendalian departemen yang memungkinkan peningkatan tingkat wewenang tanpa supervisi dari manajer puncak.
3. Tahap 3: formalisasi
Karakteristik birokratik mulai muncul, dukungan staf dan kelompok serta prosedur formal dan kejelasan pembagian kerja meningkat. Manajer puncak harus memusatkan perhatian pada perencanaan dan strategi , dan menyerahkan kegiatan operasional harian ke manajer bawah. Sistem insentif, bonus eksekutif, dan profit sharing dapat diterapkan untuk memotivasi manajer agar mereka bekerja sepenuhnya bagi kemajuan organisasi. Jika organisasi berhasil menerapkan koordinasi dan sistem pengendalian, maka pengembangan dan efektivitas operasional akan berlangsung lancar. Agar dapat meningkat ke tahap empat, organisasi harus mampu menyelesaikan masalah formalitas yang terlalu tinggi dan birokratis. Organisasi cenderung mengembangkan sistem dan program yang dapat membuat organisasi semakin besar dan kuat.
4. Tahap 4: elaborasi
Jika organisasi dapat mengurangi prosedur birokrasi yang tidak perlu, organisasi akan masuk pada tahap elaborasi. Pada tahap ini organisasi akan menjadi besar dan cenderung birokratis dengan aturan, prosedur, dan sistem pengendalian yang ekstensif. Prosedur ketat ini dapat mengurangi efektivitas organisasi sehingga dapat menyebabkan penurunan (decline). Tenaga dan pikiran terpusat pada mempertahankan organisasi daripada memunculkan inovasi dan gagasan kreatif. Jika hal tersebut terjadi maka yang harus dilakukan adalah pembaharuan secara periodik.
sumber:
Tidak ada komentar:
Posting Komentar